Antje Valentin: Unser Thema heute ist die Demokratie in der Musik, mit Blick vor allem auf die Rolle von Orchestern und auf Modelle des Führens und Leitens. Das Dirigieren war lange Zeit eine Männerdomäne, doch das ändert sich zunehmend. Wir haben mehrere Dirigentinnen für dieses Gespräch angefragt, aber alle waren zeitlich total ausgebucht – vielleicht auch ein gutes Zeichen für die wachsende Nachfrage nach ihrer Arbeit. Doch daher zum Einstieg die Frage an euch: Führen Frauen anders?

Albert Schmitt: Ich blicke mal vierzig Jahre zurück, zu den Anfängen dieser Entwicklung. Als Marin Alsop damals bei uns die Deutsche Kammerphilharmonie Bremen dirigierte, war das schon eine Art kulturelle Herausforderung – weil sie eben auf all diese autoritären Gesten und Haltungen verzichtet hat, die von den männlichen Kollegen nur allzu bekannt waren. In einer Dirigierwelt, die von Autorität und Diktatur geprägt war, war Marin Alsop damals wirklich eine Offenbarung: Sie arbeitete partizipativ, sehr zurückgenommen, blendete ihr Ego aus. Das war nahezu irritierend. Und es hat eine ganze Weile gedauert, bis man akzeptiert und verstanden hat, dass darin eine andere Qualität liegt, ein zusätzlicher Wert. Mittlerweile findet man diese Art des Dirigierens aber auch zunehmend bei Männern, sie ist zu einer gesamtgesellschaftlichen Entwicklung geworden.

Valentin: Interessant, du sprichst von verschiedenen Arten von Autorität. Denn Marin Alsop hatte ja ohne Zweifel Autorität, aber ohne dieses Bedürfnis nach Machtausübung.

Schmitt: Ich spreche in solchen Fällen gerne von natürlicher Autorität. Es gibt diejenigen Führungspersonen, die das Amt brauchen, sich daran auch festhalten und sich im Zweifel auch dahinter verschanzen. Ihnen ist die natürliche Autorität oft nicht in dem Maße gegeben. Und dann gibt es diejenigen, die aus der Sache heraus überzeugen, die als Künstlerin oder Künstler so stark und eindeutig positioniert sind, dass sie gar kein Drumherum brauchen.

Beat Fehlmann: Das Schlimmste für uns in der heutigen Zeit sind Dirigentinnen und Dirigenten, die keine Genialität haben, sondern nur irgendwie einen Habitus davon.

Felix Freitag: Ich sehe die Art des Dirigierens derzeit auch weniger als ein Genderthema. Es kommt eine neue Generation nach, die einfach anders tickt und ein grundsätzlich anderes Verständnis von Führung hat, eher im Sinne eines Teamgedankens. Den meisten ist dieses Maestro-Gehabe heute komplett fremd, auch wenn sie hier und da unter solchen Leuten noch Masterclasses machen. Ein Dirigent oder eine Dirigentin ist ja nichts ohne ein Orchester – das Orchester ist sein oder ihr Instrument.

Valentin: Beim völlig anders organisierten Ensemble der Deutschen Kammerphilharmonie Bremen war es ja von vornherein klar, dass das Orchester – als Gesellschafter – selbst die Führung hat. Wie sieht das konkret aus, Albert?  

Schmitt: Das Ensemble ist aus dem Impuls einzelner Musiker:innen heraus gegründet worden. Damals wurde ein Gegenentwurf zum als autoritär empfundenen Orchesterwesen gesucht. Partizipation und Sinnorientierung sind hier die Schlüsselwörter – auch Eigentümerschaft. Das gilt auch heute: Institutionen müssen ihren Beteiligten Sinnorientierung anbieten. Das ist die Zukunft, aber Veränderungsprozesse dauern, gerade bei Klangkörpern, oft sehr lange. Das hat viel mit Ängsten zu tun, mit angstbesetzten Widerständen. Es geht dabei nicht um Change Management in Klangkörpern, sondern um Heilungsprozesse: Menschen müssen darin unterstützt werden, über erfahrene Verletzungen hinaus wieder Hoffnung zu schöpfen und wieder Vertrauen in die eigenen Träume und in die eigenen Sehnsüchte aufzubauen. Die Hoffnung, dass es stimmiger sein kann, dass es mehr mit mir zu tun haben kann, was ich mache. Das ist ein anspruchsvoller Prozess, den darf man nicht unterschätzen.

Valentin: Wenn wir das jetzt immer weiterdenken als Prozess, ist dann irgendwann eine Dirigentin oder Dirigent gar nicht mehr notwendig?

Schmitt: Ja und nein. Es gibt immer die berühmte Diskussion: Wie groß darf ein Orchester sein, wenn es ohne Dirigent:in auskommen soll? Fakt ist: Wenn man ganz ohne Dirigent oder Dirigentin mit einem großen Orchester arbeiten will, muss man sehr viel Zeit und Energie investieren. Es braucht einen enormen energetischen Aufwand, das zu ersetzen, was ein Dirigent in seiner Rolle leisten kann.

Valentin: Ist es also eine Frage der Ressourcen? Führung kürzt die Arbeitszeit ab?

Schmitt: Ja, es hat auch mit Finanziellem zu tun. Und mit einem Commitment aller Beteiligten. Man muss diese Art des Arbeitens schon wirklich wollen, um den Aufwand zu betreiben. Daher empfiehlt sich ab einer gewissen Orchestergröße, mit Dirigent:in zu arbeiten. Wir tun das ja auch in aller Regel. Und wenn man mit Dirigent:innen arbeitet, die partizipativ und situativ führen, die auf individuelle Bedürfnisse eingehen – dann ist das, glaube ich, die bestmögliche Lösung.

Fehlmann: Das glaube ich auch. Direktive Momente machen in so einem Orchesterbetrieb einfach Sinn, weil sie effizient und auch effektiv sind. Aber sie sind eben nur für einen bestimmten Bereich ein geeignetes Führungs- oder Arbeitsmodell – das heißt nicht, dass wir den gesamten Betrieb so bauen. Das Orchester ist ein Produkt aus der feudalistischen Zeit, und wir haben vieles von damals übernommen. Aber man kann auch parallel unterschiedliche Führungsstrukturen für verschiedene Arbeitsbereiche in einem Orchester haben. Mir erscheint das aus heutiger Perspektive eine sinnvolle Art und Weise, um den vorhandenen Ressourcen auch gerecht zu werden.

Valentin: Wenn Orchester sich in dieser Art entwickeln und selbstbewusst werden und im Grunde ein Austausch auf Augenhöhe auch mit den Führungspersönlichkeiten stattfindet, dann müsste dies doch die Gefahr für Machtmissbrauch und MeToo-Fälle verringern, oder?  

Schmitt: Absolut. Ein Orchester, das so ein Selbstbewusstsein hat, lädt „Verdachtsfälle“ eher gar nicht erst ein. Und wer zu sehr autoritärem Verhalten und vielleicht auch Machtmissbrauch neigt, der fühlt sich bei uns auch nicht besonders wohl.

Fehlmann: Ich hoffe und denke ebenfalls, dass eine solche Arbeitskultur wie bei uns Missbrauchsbestrebungen fast unmöglich macht. Dennoch würde ich natürlich nie ausschließen, dass Machtmissbrauch trotzdem passiert. Aus diesem Grund haben wir dafür auch entsprechende Instrumente geschaffen. Es gibt einen Kodex, Anlaufstellen, interne Beschwerdestellen … dieses ganze, wichtige Fangnetz zur Absicherung.

Schmitt: Ich will einen kurzen Brückenschlag machen, raus in unseren Stadtteil Osterholz-Tenever. Wir sind mit dem Orchester umgezogen in Bremens Stadtteil mit den schlechtesten Sozialdaten, und wir lernen da jeden Tag mehr über menschliche Bedingungen: Einer der wesentlichen Faktoren, auf den ganz vieles immer wieder zurückkommt, ist das Selbstwertgefühl. Mit einem stabilen Selbstwertgefühl ist man weniger anfällig für jede Art von Gewaltübergriff, Hass und Feindschaft. Das gilt für alle Menschen. Wenn es gelingt, eine positive Identifizierung der einzelnen Musiker:innen in ihrem Selbstwertgefühl mit dem Ensemble aufzubauen, ist diese Stärke etwas, das MeToo-Täter entmutigt.

Freitag: Dem stimme ich absolut zu. Dennoch: Es gibt Machtgefälle im Musikleben, solange manche Menschen qua Funktion oder Amt in der Hierarchie über anderen stehen und die Aufgabe haben, diese zu führen. Für dieses Machtgefälle muss man sensibilisieren.

Fehlmann: Letztlich geht es auch ganz stark um das Werte-Set derjenigen, die in den Ensembles in hohen Funktionen und entsprechend mit Macht und Verantwortung ausgestattet sind. Denn man darf auch nicht vergessen: Es ist zwar ein unglaublicher Wille zum Partizipieren da, aber wenn es darum geht, Verantwortung zu übernehmen, sind plötzlich alle wieder weg. Ein Werte-Set, aber auch ein stabiles Selbstwertgefühl stützen auch die Führungspersönlichkeiten in ihren Herausforderungen, dass sie in ihrem Beruf gut überleben und nicht zum Zombie werden. Und das ist ein Bereich jenseits der Gender-Frage, hier geht es um Grundwerte – und um Verantwortung für andere Menschen.